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La llegada de La Anónima a Salta marca uno de los movimientos empresariales más importantes del sector supermercadista en la región durante los últimos años. La cadena, que recientemente adquirió 12 sucursales de Libertad y un estratégico centro de distribución en Córdoba, desembarcó oficialmente en la provincia con la mirada puesta en consolidar su presencia en el norte argentino.
En diálogo con El Tribuno, Nicolás Braun, gerente general y representante de la quinta generación de la familia fundadora, analizó las oportunidades que ofrece el mercado salteño, el impacto de la presión impositiva y la informalidad sobre los precios, la evolución del consumo y la estrategia de crecimiento de una compañía que lleva más de un siglo de historia y que reinvierte desde hace cuatro décadas el 90% de sus ganancias para sostener su expansión.
Son una familia de supermercadistas experimentados y ahora desembarcan en Salta. ¿Cómo ven el mercado salteño y qué potencial le encuentran?
La Anónima está por cumplir 118 años. Es una empresa familiar y yo soy la quinta generación. Mi padre, Federico Braun, sigue siendo presidente del directorio y fue quien le dio un giro muy importante a la compañía durante los últimos 40 años. Hace cinco años me entregó la conducción ejecutiva y creo que estamos haciendo las cosas bien.
A nosotros el supermercadismo nos apasiona. Cuando surgió la posibilidad de adquirir Libertad, que tenía 14 tiendas, finalmente nos quedamos con 12 sucursales y un centro de distribución muy importante en Córdoba. Lo vimos como la puerta de entrada para llegar a todo el norte argentino.
Dentro de esa estrategia está Salta, una ciudad a la que queríamos llegar desde hace tiempo. Sin ese centro de distribución y sin el volumen que nos aportó Libertad hubiese sido muy difícil. Nuestro depósito más cercano estaba en Rafaela. Córdoba nos acerca mucho más y nos permite desarrollar una propuesta competitiva para toda la región.
¿Pudieron realizar estudios sobre el consumidor salteño?
Estamos aprendiendo. Claramente encontramos hábitos de consumo distintos. Nosotros tenemos presencia desde Ushuaia y Río Gallegos hasta ciudades como Resistencia, Goya y distintos puntos de Santa Fe y Córdoba. Lo que estamos haciendo es entender muy bien por qué Libertad hacía las cosas como las hacía y aprender de ese conocimiento local y regional. A partir de ahí vamos a sumar nuestra experiencia, nuestra logística y nuestro desarrollo de proveedores. También observamos que el ingreso promedio de esta región está algo por debajo de otras zonas donde estamos acostumbrados a operar. Eso implica construir una propuesta acorde a esa realidad. Además existe una fuerte competencia del mercado informal, algo que también tenemos que comprender para agregar valor al cliente.
En el último coloquio de IDEA mencionaste preocupación la informalidad y la presión tributaria. ¿Cómo impacta eso en la actividad?
Creo que el Gobierno nacional fue avanzando de a poco en algunas reducciones impositivas, aunque cuidando el superávit fiscal. Si baja mucho los impuestos de golpe volvería a tener déficit. Ahora anunció una reducción de retenciones y creo que más adelante podría avanzar con otros impuestos, como el impuesto al cheque. Una reforma laboral que reduzca las cargas patronales también sería muy positiva.
Donde veo menos avances es en provincias y municipios. Muchas tasas se han desvirtuado. Una tasa debería estar relacionada con un servicio específico que presta el Estado, pero en muchos lugares termina funcionando como un impuesto adicional calculado sobre las ventas. Eso encarece los productos para el consumidor. Hay artículos en los que la carga impositiva representa entre el 40 y el 50 por ciento del precio final. En una gaseosa, por ejemplo, prácticamente le servís un vaso al consumidor y otro al Estado entre Nación, provincia y municipio.
¿Y cómo juega la informalidad en ese escenario? En un momento dijo que de cada 4 kilos de carne, tres se venden en la informalidad...
Cuando hay impuestos altos y poco control sobre quienes los pagan, aparece una competencia desleal. En el caso de la carne, por ejemplo, hace algunos años realizamos un estudio junto al Consorcio de Exportadores de Carnes Argentinas y detectamos que tres de cada cuatro kilos comercializados tenían algún grado de informalidad. En aquel momento se estimaba una evasión cercana a los mil millones de dólares en toda la cadena. Son recursos que el Estado deja de percibir y que podrían destinarse a distintos servicios.
Creo que en Salta ocurre algo similar a lo que vemos en otras provincias donde existen muchos frigoríficos regionales y una fuerte participación de canales informales.
¿Cómo observan hoy el consumo? Mucha gente no llega a fin de mes...
Es cierto que muchas familias sienten que llegan con dificultad a fin de mes. Entre los ingresos y el aumento de algunos servicios, el dinero disponible para consumir se redujo. Eso se refleja en las ventas. Pero también hay que decir que el consumo viene mostrando dificultades desde hace muchos años. Desde 2015 o 2016 prácticamente todos los años hubo estancamiento o caída. Aun así soy moderadamente optimista. Tengo la sensación de que estamos empezando a tocar un piso. No espero una recuperación brusca, pero sí algunos indicios de mejora gradual.
¿Cómo está pagando la gente?
El efectivo perdió muchísimo terreno. Hoy predominan las tarjetas de crédito, débito y las billeteras digitales. Mercado Pago, Modo y otras herramientas ganaron espacio porque son más cómodas y ágiles. La gente se acostumbró a utilizarlas y el cambio es muy visible respecto de lo que ocurría hace diez años.
Contanos un poco la historia de La Anónima. ¿Cómo surge el nombre y cuál fue el giro que hizo tu padre de Federico Braun a la compañía?
La historia tiene una anécdota interesante. La compañía nace en 1908 y originalmente era una empresa dedicada a la importación y exportación, principalmente con Europa. Tenía una flota de barcos y su nombre completo era Sociedad Anónima Importadora y Exportadora de la Patagonia. Era un nombre larguísimo. En esa época tampoco existía el supermercado como lo conocemos hoy. Eran ramos generales.
Entonces la gente empezó a simplificarlo. Cuando alguien preguntaba dónde iba a comprar, nadie decía que iba a la Sociedad Anónima Importadora y Exportadora de la Patagonia. Decían simplemente: "Voy a La Anónima". Y así quedó. No es un nombre que uno elegiría contratando una agencia de marketing, pero cuando son los propios clientes quienes te bautizan, es imposible conseguir algo mejor.
Respecto de mi padre, desde fines de los años setenta definió una estrategia muy clara: ser líderes en pequeñas y medianas ciudades del interior del país. Con la incorporación de Libertad estamos ampliando ese concepto porque ahora queremos ser, y de hecho ya somos, una cadena líder del interior argentino en general. Estamos en ciudades grandes como Córdoba, Rosario y ahora también Salta.
La clave fue tener una estrategia clara, invertir en sistemas y logística, construir un buen clima laboral e integrar a los proveedores como socios del negocio.
Y hay un dato que para mí es fundamental: desde hace 40 años la compañía reinvierte el 90% de lo que genera. Eso permitió crecer sin endeudarse excesivamente y mantener una situación financiera muy sólida.
¿Hace cuánto estás en la compañía?
—Estoy desde 1998. Antes estudié y trabajé en el exterior. Regresé definitivamente en 2003 y desde entonces llevo más de dos décadas trabajando acá. Como gerente general estoy desde julio de 2020.
En plena pandemia...
Sí. Era la fecha prevista y mantuvimos el plan.
Después del legado de tu padre, conducir la compañía implica pensar estrategias nuevas en un contexto marcado por el comercio electrónico, la inteligencia artificial y los cambios en los hábitos de consumo. ¿Cómo encarás ese desafío?
Nosotros usamos mucho una frase: poner al cliente en el centro. Lo importante es entender qué busca el cliente y cómo evolucionan sus necesidades. Y está claro que hoy existen nuevos canales. El comercio electrónico responde a una demanda concreta.
¿La Anónima ya trabaja con e-commerce?
Sí. En muchas ciudades pequeñas tenemos sucursales más chicas que esta. Eso hacía imposible exhibir físicamente determinadas líneas de productos. Hace más de diez años que ofrecemos esos artículos de manera digital. Una persona puede comprar una heladera, un lavarropas o una máquina de ejercicios online y recibirlo en su domicilio o retirarlo en la sucursal. Eso funciona muy bien porque nos permitió ampliar enormemente el surtido disponible en localidades alejadas. Además damos garantía y servicio postventa. La compañía también tiene su propia tarjeta de crédito, otorga préstamos personales y eso complementa muy bien la venta de electrodomésticos y productos que requieren financiación.
En algunas ciudades ofrecemos también venta online de alimentos, aunque todavía vemos que mucha gente prefiere ir al local. En las ciudades más chicas el supermercado sigue siendo un espacio de encuentro.
Ustedes tienen ADN de interior. ¿La construcción de comunidad sigue siendo una parte central del negocio?
Absolutamente. Ayer hicimos algo que hacemos siempre antes de inaugurar una sucursal. Cuando todo está listo realizamos un encuentro con el equipo. Acá son 101 personas. En total, más de 1.600 empleados de Libertad pasaron a La Anónima. Invitamos también a sus familiares, amigos e hijos para que conozcan dónde trabajan. Es una forma de empezar a construir pertenencia.
Después buscamos que el cliente se sienta como en su casa. Vamos a cometer errores porque manejamos miles de productos, pero lo importante es estar al servicio del cliente y resolver los problemas cuando aparecen.
La vocación de servicio es indispensable. Y también es importante ser parte de la comunidad, acompañar la vida cotidiana de la gente.
¿Pasaron todos los empleados de Libertad?
Sí. En esta sucursal eran 101 personas y pasaron todas a La Anónima. En total fueron más de 1.600 empleados.
Sé que sos un apasionado del rugby, jugaste en San Andrés. ¿Qué te dejó ese deporte para tu vida empresarial?
Aprendí muchísimo sobre trabajo en equipo. Aprendés que hay que entrenar, cumplir tu rol y también ayudar a un compañero cuando hace falta. Me gusta mucho esa idea de tener un objetivo común, pero al mismo tiempo una responsabilidad individual. Además el deporte enseña a competir. A mí me encanta que la compañía compita. Los competidores muchas veces hacen cosas mejor que nosotros y eso nos obliga a mejorar para conquistar al cliente. Y también aprendés a equivocarte. Perdiste un domingo, bueno, trabajás durante la semana y volvés a intentarlo el siguiente. Lo importante es aprender.
¿Sos de los que viven trabajando todo el tiempo?
Trato de que no. También intento que nuestros equipos tengan un equilibrio saludable. El trabajo es importante, pero también lo son la familia, los amigos y los hobbies. Todo eso te alimenta para hacer mejor tu trabajo.
Mi mujer es un sostén muy importante en ese sentido y me ayuda a mantener ese equilibrio.
¿Cómo hacés para conducir una empresa tan extendida geográficamente?
Es un desafío. A veces uno siente que pasa por una ciudad y tarda un año y medio en volver. Por suerte tenemos una red social interna que nos mantiene cerca. Ahí vemos cómo arranca el día una sucursal, cómo trabaja un carnicero o un verdulero. Eso genera cercanía. Después hay mucho viaje. Tenemos el país dividido en regiones y zonas. Muchas veces me junto con los gerentes zonales y recorremos juntos las sucursales. Tiene la ventaja de que uno conoce profundamente la Argentina mientras trabaja.
¿Qué lugar ocupa hoy la inteligencia artificial dentro del negocio?
Todavía estamos aprendiendo. La usamos en algunos procesos internos y en parte de la atención al cliente. Por ejemplo, estamos automatizando algunas tareas del contact center, aunque siempre manteniendo la intervención humana cuando hace falta. También usamos reconocimiento de imágenes en las filas de cajas. El sistema detecta cuántas personas hay esperando y las distribuye automáticamente entre las cajas disponibles para agilizar la atención. Además distintos equipos la utilizan para analizar documentación y optimizar procesos. Todavía estamos explorando aplicaciones, pero claramente es una tecnología que va a tener cada vez más presencia.
Te llevo a 2030 o 2031. ¿Qué te gustaría ver en Salta dentro de cinco años?
Me gustaría que tengamos la capacidad de escuchar y entender las necesidades de nuestros clientes salteños. Si hacemos las cosas bien, ojalá podamos abrir alguna sucursal más. Estamos en el sur de la ciudad y Salta es muy grande. Si somos exitosos, quizás podamos llegar a otros barrios. También espero que nuestra propuesta sea valorada por los clientes. Somos una empresa del interior y muy federal. Es difícil ser local en cada ciudad donde operamos, pero vamos a hacer todo el esfuerzo para adaptarnos a las necesidades de los salteños y convertirnos en parte de la comunidad.