inicia sesión o regístrate.
Juan Sörös, presidente de Seaboard Energías Renovables y Alimentos, describe un cambio concreto que ya ocurre adentro de la empresa. Antes, explicó, la gerencia media cumplía una función puntual: tomaba los datos que generaba la compañía y los convertía en información para el directorio. "Hoy ese trabajo lo hace la inteligencia artificial", dijo Sörös.
Eso no significa que la gerencia desaparezca. Cambia su tarea. Según Sörös, ahora el desafío pasa por definir qué preguntas hacerle a la herramienta, qué decisiones puede tomar sola y cuáles necesitan siempre una persona detrás. Es lo que llama gobernanza de datos: garantizar que la información que alimenta al sistema sea confiable, porque de eso depende la calidad de cada decisión que se delega.
La discusión sobre las reglas de uso también atraviesa a La Moraleja, aunque desde otro ángulo. Martín Ramírez advirtió que dejar que cada área de la empresa use inteligencia artificial por su cuenta, sin ningún criterio común, equivale a disparar sin apuntar. Por eso la empresa arma un protocolo interno antes de expandir su uso.
"Dejar que cada área de la empresa use IA por su cuenta, sin ningún criterio común, equivale a disparar sin apuntar", Martín Ramírez, Gerente de La Moraleja.
.
Ramírez fue más concreto sobre qué le preocupa. No sabe todavía si va a permitir que alguien de su equipo cargue el balance de la compañía en una herramienta de inteligencia artificial para pedirle un cálculo, o la nómina completa de empleados para comparar sueldos. Son decisiones que, según dijo, todavía no están definidas: quién puede usar la herramienta, con qué información y bajo qué nivel de confidencialidad. Para resolver esas dudas, la empresa ya conversa con la Universidad Católica de Salta sobre un curso de capacitación interno, pensado para que todo el personal maneje el mismo criterio antes de sumar la tecnología a las tareas diarias.
Seaboard, en cambio, avanza con otro ritmo. Al formar parte de un grupo multinacional, la definición de reglas para el uso de inteligencia artificial no depende solo de la filial local: se coordina con el resto de las divisiones de la compañía a nivel corporativo. Sörös reconoció que todavía no tienen un criterio unificado a esa escala y que prefieren ir más lento, pero con más garantías, antes que apurar una implementación sin reglas claras.
El otro cambio que preocupa a las industrias salteñas es el de la mano de obra joven. La Moraleja trabaja hace años con escuelas agrotécnicas de la zona de Apolinario Saravia y Pizarro. Varios de esos estudiantes ya trabajan en áreas técnicas de la finca, como electricidad y mantenimiento de campo.
"El desafío pasa por definir qué preguntas hacerle a la herramienta, qué decisiones puede tomar sola", Juan Sörös, presidente de Seaboard Energías Renovables y Alimentos.
Ramírez marcó, sin embargo, una dificultad que ve entre los jóvenes que se suman a la empresa: la tendencia a frustrarse rápido y a cambiar de trabajo cada pocos meses, antes de completar un proceso de formación. Para él, ese es uno de los temas que las empresas y las escuelas técnicas todavía tienen que resolver juntas. Seaboard encara ese mismo problema desde otro lugar: ya tiene en marcha un plan de sucesión interno, pensado para que el personal más joven pueda ir ocupando puestos de mayor jerarquía a medida que se forma dentro de la compañía, en lugar de buscar ese crecimiento en otro lado.
Sobre el final de la charla, Ramírez contó una anécdota personal que resume el clima que percibe en el panel. Sus tres hijos, dijo, se formaron pensando en la posibilidad de irse del país. Hace un tiempo, en una charla de sobremesa, uno de ellos le dijo que prefería quedarse porque veía futuro en la Argentina. Para Ramírez, ese cambio de expectativa en una generación más joven es una de las señales más claras de que algo, de a poco, empieza a moverse.