Durante años, una parte importante del discurso empresarial construyó una división generacional casi automática. De un lado, los adultos, asociados a estructuras rígidas, resistencia al cambio y dificultades para adaptarse al nuevo paradigma digital; del otro, los jóvenes, presentados como flexibles, versátiles y naturalmente preparados para desenvolverse en un mundo donde empleos, tecnologías, relaciones y formas de producción cambian a una velocidad inédita.
Sobre esa idea se montó también una expectativa económica harto optimista. Las empresas comenzaron a buscar así en las nuevas generaciones no solamente conocimientos tecnológicos, sino una especie de llave para acceder a otros públicos, modernizar procesos y multiplicar oportunidades de negocios. El dominio de las redes sociales, las plataformas y los nuevos lenguajes digitales fue interpretado, muchas veces, como sinónimo de innovación.
Sin embargo, algunas experiencias empiezan a mostrar una paradoja, saber utilizar las herramientas del cambio no significa necesariamente estar dispuesto a cambiar.
Hace un tiempo, una empresa incorporó a un grupo de jóvenes apenas salidos de la adolescencia, expertos en redes sociales, para integrarlos a un equipo de profesionales de mediana edad que llevaba años sosteniendo la maquinaria productiva de la compañía. Una frase resumió el espíritu de aquella decisión, “ellos no vienen a aprender, vienen a enseñar”.
La sentencia era potente y rompía con décadas de una tradición laboral basada en la transmisión de conocimientos de los más experimentados hacia quienes recién comenzaban. También expresaba un cambio cultural más profundo; la experiencia dejaba de ser necesariamente el principal capital y aparecía la juventud como portadora natural de los saberes que exigen el presente y el futuro.
El resultado, sin embargo, fue muy distinto del esperado. Los trabajadores considerados inicialmente “antiguos” recibieron el desafío con entusiasmo. Aprendieron herramientas, modificaron procedimientos y consiguieron incorporar nuevas dinámicas a tareas que realizaban desde hacía años. No abandonaron el conocimiento acumulado, lo complementaron.
La dificultad apareció, paradójicamente, entre quienes habían llegado bajo la etiqueta de innovadores. El dominio de las herramientas digitales no siempre estuvo acompañado por la capacidad de comprender el producto, la historia de la empresa, sus procesos o las necesidades de quienes integraban los demás eslabones de la cadena. La mirada quedó concentrada en la herramienta y no en aquello que la herramienta debía mejorar.
Allí apareció una forma menos visible de conservadurismo, la de una estructura mental que tampoco estaba dispuesta a modificarse.
La experiencia no habilita, por supuesto, a invertir el prejuicio y concluir que los mayores son siempre flexibles y los jóvenes inevitablemente rígidos. Sería repetir exactamente el mismo error. Lo que sí insta es a revisar una simplificación muy instalada, la edad no garantiza apertura mental y la habilidad tecnológica no constituye, por sí sola, capacidad de innovación.
Innovar supone también escuchar, comprender lo que existía antes, aceptar que otro puede saber algo que uno desconoce y modificar las propias certezas. Implica autonomía, pero también aprendizaje.
Tal vez allí esté una de las enseñanzas para las empresas que buscan desesperadamente reinventarse. El futuro no necesariamente consiste en reemplazar lo viejo por lo nuevo, sino en conseguir que ambos conocimientos dialoguen, interactúen. Porque cuando se rompe completamente la transmisión de experiencias, también puede perderse aquello que permitió construir durante años el producto que ahora se pretende modernizar.
La verdadera transformación aparece en la mixtura entre una experiencia capaz de adaptarse y una juventud capaz de aprender. El éxito no pasa por elegir qué generación tiene razón, sino en lograr que ninguna crea que ya tiene todas las respuestas.