Cuando habla su tranquilidad y solvencia llenan el ambiente. A Salta vino, precisamente, para capacitar al personal del Servicio Penitenciario en lo que sabe hacer: negociar en crisis o motines en cárceles. Pero hace 22 años, Hugo Marcelo Rascov fue el jefe del grupo de asalto que entró al penal de Sierra Chica para poner fin al motín más sangriento de la historia penitenciaria argentina, desatado en la tarde del 30 de marzo de 1996, sábado de Semana Santa. La revuelta duró ocho días. En la séptima jornada, el grupo de asalto entró al penal y, aunque la incursión se suspendió a los pocos minutos, fue el puntapié de la negociación y rendimiento de los Doce Apóstoles, el grupo de presos que tras ver frustrada su fuga, tomó el penal, atrapó a 17 rehenes -entre ellos la jueza en lo Criminal y Correccional Nº 1 de Azul, María de las Mercedes Malere-, dio a comer empanadas con carne de un preso líder de su grupo rival en la cárcel y quemó a varios de ellos en los hornos de la panadería.
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Cuando habla su tranquilidad y solvencia llenan el ambiente. A Salta vino, precisamente, para capacitar al personal del Servicio Penitenciario en lo que sabe hacer: negociar en crisis o motines en cárceles. Pero hace 22 años, Hugo Marcelo Rascov fue el jefe del grupo de asalto que entró al penal de Sierra Chica para poner fin al motín más sangriento de la historia penitenciaria argentina, desatado en la tarde del 30 de marzo de 1996, sábado de Semana Santa. La revuelta duró ocho días. En la séptima jornada, el grupo de asalto entró al penal y, aunque la incursión se suspendió a los pocos minutos, fue el puntapié de la negociación y rendimiento de los Doce Apóstoles, el grupo de presos que tras ver frustrada su fuga, tomó el penal, atrapó a 17 rehenes -entre ellos la jueza en lo Criminal y Correccional Nº 1 de Azul, María de las Mercedes Malere-, dio a comer empanadas con carne de un preso líder de su grupo rival en la cárcel y quemó a varios de ellos en los hornos de la panadería.
¿Por qué esta capacitación en negociación en motines?
Este tipo de capacitación se lleva a cabo para el abordaje de conflictos y resolución de incidentes críticos, no solamente motines. O sea, cualquier tipo de conflicto que pueda derivar en la intervención de la fuerza penitenciaria y que se pueda transformar en una crisis.
¿Aumentaron los conflictos dentro de las cárceles del país?
No, no. Es más o menos similar a proporciones de lo que hubo en otros años.
¿A pesar de que las cárceles están superpobladas?
Lo que sucede es que son muchos años que no se han construido unidades penitenciarias. Y la población tiene una progresión geométrica, porque una persona a la que le dan 5 años de condena, desde que ingresó va a estar 5 años en la unidad, pero mientras tanto van a seguir ingresando otros. Hay medidas de morigeración de la pena que se están llevando a la práctica, como las pulseras que, por ejemplo, aquí en Salta ya llegaron a 30. Nosotros en la provincia de Buenos Aires comenzamos con 30 también y ahora tenemos casi 1.800.
¿Cuáles son los principales motivos de los conflictos?
El mayor problema es el espacio territorial, el hacinamiento.
¿En una misma celda?
En un mismo espacio y tengamos en cuenta la patología de la persona que está. Por ejemplo, no es lo mismo tener hacinamiento en un convento que en una cárcel que son personas que tienen un historial de violencia. Y muchas veces por prestigio personal uno es más violento que el otro para sobrevivir. Y también la pérdida de códigos.
¿Cuán complejo es desactivar un conflicto desde la negociación?
Es un proceso muy difícil, sobre todo en la parte penitenciaria. En la temática policial está restringida porque, imaginemos una crisis en un banco, tenemos uno o dos captores que pueden haber agarrado a cinco o seis clientes. Tenemos seis o siete personas. Acá tenemos un pabellón con 200 que no sabemos si con quien estamos negociando es el cabecilla o le está dando información a otro para que actúe y el verdadero cabecilla está escondido. Quizás se va haciendo un progreso en la negociación con esa persona y cuando estamos negociando lo sacan, ponen a otro interlocutor y tenemos que empezar de cero. Además, la crisis puede ser instrumental o expresiva. Una crisis expresiva es, por ejemplo, que yo por un problema particular me enojé y tomé de rehén a un celador, pero fue un momento de enojo y no sé qué voy a pedir, qué voy a demandar. Es totalmente distinto a una crisis instrumental que quizá esa toma de rehén fue planificada porque el interno quiere tiempo para construir un túnel y evadirse. Muchas veces empiezan por reclamos generales y terminan haciendo pedidos particulares.
¿Pasa mucho eso?
Siempre. Capaz que la persona que está siendo el interlocutor, está negociando por la comida, por mejor alimentación. Como etapa de negociación sacamos a esa persona para que se reúna con autoridades para hacer un petitorio y cuando llega el momento dicen: “No, yo lo que quiero ver es si me pueden hacer una rebaja de la condena” o “trasladarme a tal unidad que está más cerca de mi familia”. O sea a la vista de los otros están haciendo un reclamo generalizado pero lo único que busca es un beneficio propio.
Hay intereses ocultos...
Normalmente los conflictos son para tapar otro hecho. Por ejemplo, se va a hacer una requisa en el pabellón y los internos justo en ese momento lograron que le ingresaran drogas o teléfonos y no quieren perder esos elementos. Entonces producen una crisis.
¿Con qué tipo de delincuente es más difícil negociar?
Con cualquiera que tenga una personalidad totalmente psicopática. No hay un tipo de delincuente sino un perfil psicológico. No se puede negociar con una persona con trastorno psiquiátrico o con deficiencia mental porque está alineado de la realidad. Ahí se tiene que llevar a cabo una resolución táctica porque tenemos una crisis y debemos evitar que mate o lesione a otros.
Usted estuvo en el motín de Sierra Chica...
Ahí no fui negociador, fui asaltante. Yo era jefe del grupo especial que hizo el asalto.
¿Por qué y cómo se decide el asalto?
Llevamos a cabo el asalto, en 1996, después de que matan un interno que se llamaba Agapito Lencina (jefe del grupo rival de los Doce Apóstoles). Cuando lo matan consideramos que el indicador de violencia había llegado al tope, se había descontrolado. Entonces, ordeno que me abran la puerta e ingreso con los ocho hombres que integrábamos la fuerza en ese momento.
¿Qué pasó desde que ingresaron?
Ingresamos bajo cubierta de fuego, para producir el repliegue de los internos. Nos encontramos con fuego hostil porque los internos nos estaban disparando, y con fuego amigo porque de arriba del muro tiraban, pero tiraban sin control y las balas nos pegaban muy cerca nuestro, lo que nos dificultaba el avance.
¿De quién era el fuego amigo?
De personal que estaba en el muro. Lo que sucede es que cuando una crisis se va dilatando en el tiempo se van relajando muchas cosas, entre ellas lo que es la seguridad. Y entonces el muro ese era como un lugar de paseo para el pueblo. Hablamos del muro perimetral de la cárcel, no del primero sino el que da directamente a los pabellones. Entonces había policías, había otra gente de otras unidades que venía a ver qué es lo que pasaba.
Casi curiosos...
Eran curiosos, pero eran curiosos armados que, llegado el momento, empezaron a disparar y no nos dejaron avanzar. Recibimos la orden de repliegue dada por el jefe del Servicio Penitenciario. Tras la segunda orden, porque no se escuchaba por el fragor de los disparos, procedo a retirar las tropas de asalto, y a partir de ese momento se inicia el proceso de rendición, porque ellos ponen como condición para entregar a los rehenes y salir ellos, que nosotros nos fuéramos. Nosotros fuimos el elemento de negociación.
¿Empiezan inmediatamente a entregar los rehenes?
No, se inicia una negociación y al día siguiente empieza la entrega de los rehenes.
Siempre hubo dudas sobre lo sucedido con la jueza.
Realmente lo que sucedió con ella a mí no me consta. Historia, mitos urbanos, hay de todo. Se había hablado de violación, realmente a mí la violación no me consta.
¿Y lo de las empanadas con carne de un preso?
Lo de las empanadas es cierto.
¿Lo de la cabeza de Agapito?
No es cierto.
¿No es cierto?
No. En el motín de Sierra Chica no se jugó al fútbol con la cabeza de Agapito. La patearon... Pasó así: lo estaban descuartizando, le cortaron la cabeza, la cabeza cayó al piso y rodó. Es como si, por ejemplo, me cortan la cabeza, cae para allá y rueda. Y usted le dice a otro: alcanzame la cabeza. ¿Él la agarra con la mano? No, la patea. Pero esto degeneró en la historia de que jugaron al fútbol. Fue eso. Las empanadas sí fue cierto.
¿Cómo se tomó la decisión de retirada en Sierra Chica?
Me lo ordenan, porque nosotros íbamos a fondo.
¿Ir a fondo era matar a los doce apóstoles?
No, nosotros no somos unidad militar. El objetivo era la recuperación de los rehenes y hacer deponer la actitud a los captores.
¿Y solo con ocho personas?
Velocidad, sorpresa y contundencia. Un accionar muy rápido, muy veloz, y mostrando firmeza en el accionar. O sea, nosotros entramos disparando munición de guerra letal por arriba de las cabezas, sobre estructuras que veíamos que pegaban. No tuvimos heridos de bala. Si nosotros hubiéramos entrado a matar, hubiéramos dejado el tendal. En cambio, entramos con munición de guerra para hacer una cubierta de fuego disparando sobre lo que es la oficina de control. Que vieran que estábamos tirando con eso y ellos se empezaron a abrir. Nosotros íbamos entrando para hacer la transición de armas al armamento subletal cuando llegáramos a la situación. Sabíamos que teníamos el grueso de rehenes en el área de Sanidad: la jueza, el secretario, el jefe del penal y tres rehenes más. Entonces sabíamos que si lográbamos eso rompíamos el motín.
¿Había riesgo de que otros presos se plegaran?
Sí, sí. No recuerdo bien si en ese momento eran 1.025 o 1.015 internos. Nosotros a todos los tomábamos como virtuales agresores. Lo que pasa que la particularidad era que teníamos 150 o 200 metros de campo libre para avanzar, y es un riesgo total porque estábamos expuestos plenamente y a medida que íbamos avanzando, tenía que entrar otro equipo nuestro que no nos mandaron.
¿Quedaron solos?
Normalmente se trabaja con un escuadrón de asalto, uno de apoyo y uno de seguridad. El escuadrón de asalto es la punta de lanza, que ahí entra velocidad, sorpresa y contundencia. Atrás viene un escalón de apoyo que va reduciendo y esposando a los internos que están. Y el tercer equipo de seguridad que es el que los va trasladando a otro sitio y aseguran el lugar para que el otro equipo pueda seguir avanzando.
¿Sabían que estaban solos?
Quedamos solos, pero no nos dimos cuenta porque no podíamos mirar para atrás. Ahí empezamos a escuchar la modulación de handy, pero no se entendía. En un momento escucho mi apodo: “Indio volvé!”. Ordeno parar a la formación y lo veo al jefe del servicio que está parapetado en otro lugar y me hace señas de que vuelva. Nosotros estábamos enfocados en la entrada y nos habían llevado a la jueza y los rehenes arriba a Sanidad. Obviamente la jueza ordenándonos que nos repleguemos. Pero no se puede ser juez y parte.
¿Usted no estaba de acuerdo con replegarse?
No.
¿Hubiera seguido?
Sí. A ver, a ver. El táctico quiere seguir, si me pregunta ¿cómo hubiera terminado?. no sé. Yo confiaba en mi equipo, en mi gente, plenamente.
¿Dejó algún aprendizaje para el Servicio Penitenciario argentino el motín de Sierra Chica?
Nos mostró todo lo que no hay que hacer. Y creo que el aprendizaje no fue solo para el Servicio Penitenciario, sino también para el Poder Judicial. Que se guarde un poco la soberbia, porque la jueza cuando quiere ingresar ya estaba de rehén el jefe del penal. El jefe de la Unidad le dice que no estaban dadas las condiciones y ella le dice: “Yo soy la jueza, hago lo que quiero”.
Cuando toman a la jueza, ¿se recalienta el conflicto?
Tienen un rehén de valor. Nosotros en ese momento estábamos en La Plata y usábamos víper. A través del víper recibimos el mensaje colectivo: A base urgente. Llegamos ahí, el de la guardia estaba blanco como papel y dice: se pudrió Sierra. Sierra es una cárcel emblemática porque es una de las cárceles que si tiene un motín sabemos que otras unidades se pueden plegar. Ahí nos informan que estaba de rehén el jefe del penal y otros objetivos: familiares y tres religiosos. Partimos en el móvil para allá, y escuchamos ruidos en la radio pero teníamos interferencias, hasta que nos detuvimos y el operador escuchó “agarraron a la jueza de rehén”. Yo ya había salido con todo el equipo y la orden era: llegaba y asaltaba, pero la toma de rehén de la jueza modificó todo.
¿La orden de asaltar era desde el primer momento, entonces?
Sí, el primer día tenía la orden de asaltar cuando no estaba la jueza de rehén.
¿Qué otro aprendizaje?
Que la figura del negociador no tiene que ser la máxima autoridad presente, sino que sea una autoridad intermedia con poder de decisión y que tenga elementos de consulta. Dejó como enseñanza también estar siempre previstos y atentos. Nosotros consideramos que un detenido no puede ser elemento de peligro, sino que es siempre peligroso.
En las cárceles no se puede estar relajado.
No. El ejemplo lo tenemos ahora en provincia de Buenos Aires, con un simple hecho de custodia policial en un hospital. Vino la concubina del preso con otra mujer, le entregan dos gaseosas, una para el efectivo y otra para el esposo, y la gaseosa tenía raticida. Los dos están graves.
Volviendo al curso, ¿qué debe saber o tener un negociador?
Escucha activa y disciplina del habla.
¿En qué consisten?
La escucha activa es saber entender el mensaje y el metamensaje que nos está transmitiendo la persona que tenemos adelante. Saber interpretarle el lenguaje corporal y la producción neurolingüística. Y la disciplina del habla es que nosotros no podemos interrumpirnos ante cualquier cosa que ellos nos digan o nos llegaran a preguntar. Tenemos que responder todo, nada de muletillas. Y para eso hay que estar emocionalmente equilibrado. Caso contrario hay que decir yo no voy a negociar.