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Hace exactamente diez años nos deleitábamos con “Los simuladores”, una de las series televisivas argentinas que conjugó popularidad (los mayores ratings de audiencia), con una muy inteligente factura (recibió el Martín Fierro 2003). Pero no es a ellos a quienes nos referiremos en esta nota. Tampoco al delicioso cuento de Anton Chejov, que lleva el mismo nombre. Literariamente, el sujeto de esta nota estaría más cerca de “El enfermo imaginario”, de Moliere.
Si bien puede afirmarse que los camaleones son los reyes del camuflaje, en forma más rotunda se puede aseverar que los humanos somos los maestros indiscutidos de la simulación. Aprendemos desde chiquitos; con los llantos fingidos para que nos den la teta (al crecer cambiamos de método); las enfermedades para no ir al cole; las trampas para inculpar a un compañero; las novelas que pretendemos sean creídas en nuestros noviazgos, las virtudes que atribuimos a los productos que vendemos (especialmente si vendemos autos o seguros), etc. Como es dable advertir no solo es un juego de niños, sino que, desde tiempo inmemorial, que la practican los adultos, tal como ya se recoge en el Tratado de los Aires, de las Aguas y de los Lugares, de Hipócrates. Desde siempre, entonces, es probable que se haya simulado para adquirir derechos indebidos, inspirar compasión caritativa, aprovechar ciertos privilegios, cobrar indemnizaciones, sustraerse a obligaciones legales, escapar a la represión penal, desorientar... y debe estarse de acuerdo con la mayoría de autores en que la simulación se encuentra en todas las clases sociales. Como es obvio, este atributo tan humano no podría estar ausente en el ámbito laboral.
El falso mobbing
Para el ciudadano común, ya avanzado el siglo XXI, resulta bastante conocida la existencia del llamado “mobbing”, que -castizamente- deberíamos llamar simplemente: “acoso laboral”. También se han divulgado sus graves consecuencias sobre la salud del trabajador y los conflictos para las propias organizaciones empresariales. Sin embargo, la divulgación de estos temas en los medios de comunicación, y una sociedad cada vez más adicta a adoptar conductas mediatizadas, han derivado en el crecimiento de otra figura: la del falso mobbing o mobbing fraudulento. No todos los trabajadores que dicen sentirse acosados lo están, ya que es cada vez más frecuente encontrar denuncias de mobbing que en realidad son simples imposturas. Todavía no existe una real percepción del problema que -frecuentemente- se esconde en la simulación para obtener beneficios y privilegios inmerecidos o para sustraerse de las obligaciones en el ámbito laboral.
Lo que preocupa permanentemente a diversos estudiosos del tema es poder llegar a saber si existe acoso laboral o no; así como llegar a discernir cuál es la persona que acosa y quién es la víctima. En el falso mobbing el acosador se disfraza de víctima, manipula con engaños al entorno con la finalidad de convertirlo en su aliado, a fin de producir daños en el sujeto que él individualiza como su víctima. Con un juego de palabras podríamos hablar del que “acusa de acoso, por si acaso”. El manipulador atribuye o “acusa” a la víctima de sus propias intenciones como si se tratara de un espejo y le atribuye sus propios errores y sus propios miedos.
La conveniencia de resolver los casos (mobbing y falso mobbing) en las organizaciones se encuentra en evitar que el acosador consiga el objeto deseado; en caso contrario servirá como refuerzo de esta estrategia acosadora, con lo que es probable que el acosador vuelva a hacer uso de esa técnica que le ha sido tan provechosa para él y con ello que se instaure el acoso como una forma de operar habitual en el seno de la empresa, convirtiendo toda la organización en un contexto tóxico, o sea caldo de cultivo de otros futuros acosos. Estos casos han comenzado a verse en los tribunales con sus actitudes y comportamientos querellantes y reivindicativos.
Es conveniente diferenciar entre el simulador que es consciente del engaño que pretende, y que suele estar motivado por la obtención de un beneficio, de la situación que deriva en la llamada “neurosis de renta”, que reivindica un derecho que entiende como legítimo, ya que se considera con limitaciones en sus capacidades y estima que debe ser compensado por ello. La primera situación es la que describe Chejov, la segunda se corresponde al “enfermo” de Moliere. Si uno se introduce en la lectura de literatura psiquiátrica, advierte que para los profesionales de esta disciplina se trata de un camino ríspido, donde la habilidad de los simuladores torna incierto un rigor científico en el análisis.
Obviamente, esta incertidumbre se traslada al mundo del derecho, donde los juicios dependerán de una pericia psiquiátrica inequívoca. Al margen de circunstancias excepcionales en las que el empleador es cómplice y hasta instigador de las conductas de acoso, en la generalidad de los casos toma conocimiento cuando ya la situación es insostenible. Pero en todo caso el jamón del sándwich es el empresario, que pagará justos por pecadores cualquiera sea su decisión. Si despide al “acosador”, y este resulta que es la víctima, terminara afrontando un tremendo juicio laboral. Para despedir al “acosado” simulador deberá estar respaldado en prueba categórica, que como señalamos- no es fácilmente asequible.
Prevención en la empresa
Las empresas tardíamente advierten sobre la importancia de documentar y registrar todo tipo de situaciones a través de reglamentos internos y circulares, en particular las referidas a eventuales situaciones de acoso. Sobre este tema es conveniente la elaboración de un protocolo, en el ámbito empresario, para el que sugerimos algunas recomendaciones que deberían tenerse en cuenta, según lo propicia la OIT. Entre otras:
a) Una detallada asignación de tareas, ya que los roces laborales en el acoso muchas veces se producen por no estar bien delimitadas las responsabilidades.
b) Una comunicación interna eficiente que permita que la información fluya en todos los sentidos para poder así detectar con mayor facilidad cualquier situación conflictiva.
c) Una cultura organizacional que imparta valores como el respeto mutuo y la cooperación y que defienda, fundamentalmente, los derechos humanos.
d) Un plan de capacitación (también recomendado por la OIT), sobre todo destinado a crear una cultura antimobbing, que tienda a un clima laboral ético y de confianza para los trabajadores.
f) Un control de indicadores que proporcionen información que permita alertar a la empresa sobre el mobbing: encuestas de satisfacción laboral, análisis de la movilidad dentro de la empresa y tasas de ausentismo, ya que un alto grado de movilidad o ausentismo constituyen señales de alerta que deben ser atendidas.